Bestaansrecht Zeeland Seaports nadert einde?

Dat Zeeland Seaports nog lang niet ready for the future is blijkt uit de analyse “Met vereende krachten naar kompas” van de Lysias Consulting Group die dit najaar werd opgesteld. Daarin staat simpelweg dat de verzelfstandiging van Zeeland Seaports (van een gemeenschappelijke regeling naar een overheidsbv) op papier geslaagd mag noemen, maar in de praktijk hoegenaamd niet geleid heeft tot een slagvaardiger, krachtdadiger bereid. Integendeel. Zeeland Seaports is al jaren met zichzelf bezig, lijdt onder bestuurlijke drukte en zit met een Raad van Commissarissen die zich veel te veel direct bemoeide met de dagelijkse gang van zaken van en binnen de onderneming.

Het Zeeuwse havenbedrijf worstelt verder amechtig met een reeks probleemdossiers die de redelijke succesvolle normale bedrijfsvoering behoorlijk overschaduwen en daardoor de organisatie amper kans bieden om zich verder succesvol te ontplooien. Opmerkelijk is voorts dat de analisten constateren dat ZSP niet zelfstandig kan blijven. “Varen op eigen kracht klinkt logisch, maar bijna iedereen is het er over eens dat ZSP niet zelfstandig kan blijven”, wordt er in het onderzoek botweg gesteld. Dat alles klinkt toch wel wezenlijk anders dan de afscheidswoorden van de inmiddels vertrokken CEO van het havenbedrijf in het meest recente nummer van Zeeland Port News. Daarin stelt Van der Hart zonder enige schaamte dat ” I can safely state that the organisation is on the right track”.
Hoe kan het allemaal?

Lysias heeft echter een reeks van aanbevelingen geformuleerd die ZSP on the right track moeten helpen en alleen al uit die aanbevelingen ( de Staten van Zeeland zijn inmiddels hierin voorzien) blijkt dat de klantgerichtheid van ZSP is nog steeds beperkt; ZSP lijkt vooral bezig te zijn met zichzelf en de aandeelhouders. Verbrugge kan daar inmiddels over meepraten, hoewel de aantijgingen van het bedrijf dat al jaren vergeefs op medewerking werd gerekend door ZSP werd weggehoond. Onafhandelijke (nou ja) onderzoekers denken daar nu toch wezenlijk anders over.
Veiligheid is een ander aandachtspunt. Dit onderwerp moet nadrukkelijker geagendeerd worden (bijv. jaarlijkse audit). ZSP moet wellicht nadrukkelijker een positie innemen op dit terrein (bijv. een plek in veiligheidsregio).
Verder is op dit moment elke overheid met twee mensen vertegenwoordigd in het GR bestuur. Dat werkt niet echt makkelijk. “Het is slagvaardiger om met 1 vertegenwoordiger en 1 vaste vervanger te werken. Iedere overheid moet met één mond praten en uiteindelijk het GR bestuur ook met 1 mond in de AvA. Provincie en gemeenten moeten kijken naar de eigen besluitvormingsstructuur om meer slagkracht mogelijk te maken. Praat altijd met 1 mond naar de ZSP organisatie, geef geen dubbele signalen”, geven de adviseurs aan.
En verder:
“De meningen over of, en zo, ja wanneer de RvC terug moet van 5 naar 3 leden verschillen. Het is verstandig de besluitvorming hierover goed in één proces te gieten.
Het mandaat van de bestuurder om beslissingen te nemen over investeringen wordt als (te) ruim beschouwd. Bespreek met elkaar of het afsprakenkader op dit punt al dan niet aanpassing behoeft.
Maak een keuze tussen samenwerking met Rotterdam of Gent: het ZSP schip weet nu niet goed waar het heen vaart. Varen op eigen kracht klinkt logisch, maar bijna iedereen is het er over eens dat ZSP niet zelfstandig kan blijven.
ZSP zal in de gegeven context (die voorlopig niet zal veranderen) meer moeten doen aan strategische communicatie en meer moeten doen aan het proces naar raden en commissies.”

De adviseur pleiten verder ook voor een dynamisch leiderschap. Van der Hart was een bekwame rekenmeester, maar had natuurlijk nooit door Ger de Kok (toenmalig Havengedeputeerde) nooit tot algemeen directeur mogen worden benoemd. Daarvoor ontbrak het ‘m aan sociale schwung, daadkracht en economische kennis. Lysias schijnt dat ook te onderkennen en houdt bestuurlijke Zeeland (de aandeelhouders) en de RvC voor dat de nieuwe topman zal moeten beschikken over verschillende kernkwaliteiten: visie, verbindend leiderschap, verandermanagement, stakeholder-management en gevoel voor bestuurlijke verhoudingen. Hij moet het vermogen hebben om op meer bewegende borden tegelijk te schaken; naar de ZSP organisatie, naar RvC en AvA en naar de buitenwereld van klanten, concullega’s en samenwerkingspartners.

En ten laatste heeft Lysias Consultants een lijst aanbevelingen om het apparaat ZSP en het bestuur verder te professionaliseren. Het zijn weliswaar platitudes, maar toch:
“De resultaten die ZSP boekt. Het resultaat uit normale bedrijfsvoering is goed. Ook worden er successen behaald in projecten en acquisities. Tegelijkertijd worden deze overschaduwd door probleemdossiers. ZSP is nog niet goed in het naar buiten verkopen van de successen (‘be good and tell it’). Bij sommigen leeft er onvrede over het onvoldoende benutten van potentiële kansen.
De investering in cultuurverandering die heeft plaatsgevonden. Men heeft gericht geïnvesteerd in een proces van veranderen van een ambtelijke naar een meer commerciële organisatie door opleiding, benoeming van kernwaarden, etc. Er is een begin van commerciële bewustwording. Tegelijkertijd zijn de typische verschijnselen waarneembaar van een organisatie in transitie zoals ongeduld en het zoeken naar een nieuw evenwicht.
Vernieuwing in de sturing door wijzigingen in een aantal sleutelfuncties zoals het aantrekken van een commercieel directeur en een havenmeester van buiten. Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat de impact van ‘nieuw bloed’ in de organisatie ook lange adem vraagt.
De betrokkenheid van de RvC leden bij de organisatie. Enerzijds kan worden gesteld dat deze te dicht op de organisatie zit. Anderzijds tonen de RvC leden een grotere betrokkenheid en coachend vermogen dan de voormalige GR bestuurders.
De verzakelijking van de sturing in termen van informatievoorziening. Er is onmiskenbaar sprake van een geleidelijke verbetering van de sturingsinformatie. Tegelijkertijd kan geconstateerd worden dat die informatievoorziening nog beter moet qua consistentie en meer proactief en prospectief moet worden.
De bediening van de verschillende stakeholders door ZSP in termen van informatievoorziening en bijvoorbeeld het ondersteunen van bestuurlijke toelichtingen in gemeenteraden gaat steeds beter. Tegelijkertijd moet de organisatie van ZSP nog groeien in stakeholdermanagement en minder afhankelijk worden van ambtenaren van betreffende overheden waar het gaat om politiek-bestuurlijk invoelingsvermogen en besluitrijp aanleveren van zaken.”

En dan nog dit: “Het havenbedrijf in Zeeland is volgens sommigen op de mondiale logistieke markt een te kleine speler en moet strategisch de samenwerking opzoeken met andere, nabij gelegen havens.”
En dat – die samenwerking – kan nog wel eens een probleem gaan vormen. ZSP heeft in het recente verleden Rotterdam de deur gewezen en ik betwijfel of er nog iemand is in Rotterdam die een blik naar het zuiden (buiten Antwerpen) werpt. En dan is er nog Gent, maar ja, samenwerken met Belgen betekent – zoals in zoveel gevallen – een voordelige delen voor de Vlamingen en verlies voor Zeeland. Het laatste akkefietje met het Sluiskiltunneldossier is daarvan een schrijnend voorbeeld, dat Zeeland mooi weer 13 miljoen gaat kosten.